主题：一个地产开发商的多元化路径

1993年，昆仑置业甫一成立，就开始涉足房地产建设。至1999年的5年内，共做了三个项目，彼时还

是福利分房时代，项目销售并不好，这三个项目“最终结算下来是亏本的”。1999-2002年，昆仑置

业再次试水房地产，由于团队还没起来，他们采取了“控股为主，职业经理人操盘”的模式。用叶健

的话说，那段时间的昆仑置业，“还没有下定决心做房地产，一直在试水”，所以，三年只做了三个

项目，总规模“20万平方不到”。

叶健加入后，昆仑置业确定了房地产的战略方向，并开始加大规模。当年，在叶健的主导下，昆仑置

业斥资6亿，拍下“水印城”项目的地块。那时候，6亿对于昆仑置业来说几乎是“倾其所有”，“放

手一搏”。在2006年，昆仑置业开始走出浙江，到成都、沈阳、福建等地布局。

但在快速扩张的同时，管理的挑战也随之而来。叶健发现，与连锁零售不同的是，房地产很难标准化

复制，因为总部派到各地的项目负责人，面对的政企关系、地方文化风俗等都有非常大的差别。2007

年，昆仑置业开始着重将自己定位为长三角和环渤海的区域公司地产公司，这样的话，“管控体系不

是很复杂”。“回归管理，提高品质”是2005-2010年主要工作。

实际上，今天中国Top20的房地产企业中，除了绿城，保利、龙湖等几乎都是与昆仑同时期成立的企

业，今天他们的目前销售规模均已达300多亿——而昆仑置业还在为突破100亿努力，昆仑控股正在向

300亿冲刺。对于这样的差距，叶健分析过原因。他并不避讳的是，过去几年，昆仑置业“一个是上

市的机遇没抓好，另一个，稳健让企业也丧失一些机会”。但他也对此很坦然，“昆仑要做的是长跑

企业”，他认为，获胜与否不能取决于起跑线上。